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發布時間 : 2019/08/26

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阿米巴培訓 | 【理念+算盤】自主經營咨詢

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S公司是一家是做個性化定制機器設備的公司,其中有智能化。一個機器的設備由幾個大的??楣鉤?。


有機械傳動系統,有電子系統,還有軟件的驅動等。公司現在是個性化的定制,所以是項目訂單。


項目訂單非常麻煩,因為各個??椴⒉皇撬卸鞫際親約荷?,還有一些其他企業的,那么這樣一來一就會出現這臺機器沒有按時交貨,其他??楹苣雅浜系奈侍?,這是第一,配合不好。


第二,由于配合不好,延誤了交付的時間。最后追責,員工都沒責任。


實際上這種情況就是典型的項目制,組織結構不可能完全解決。要解決這個問題,我認為有以下幾點必須要完成的:


第一,理念。理念的問題是算賬解決不了的,理念就是形成命運共同體,說白了就是阿米巴的理念必須植入到每個員工的腦海里。理念如果不一致,大家心不齊,老是把責任推卸給別人。所以這反映出在理念上,意識形態的教育是必須的。


第二,從組織上來保障是機制的一部分。用機制來解決,怎么解決呢?機制的一方面是組織結構。組織結構一定要建立動態的項目小組,倒三角的模式;再成立靜態項目小組,以一個訂單作為主線,實現人單合一的會計結算。另一方面,權力結構。把權力下放到訂單的負責人身上,訂單給到銷售系統。


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第三,要形成市場化,市場化的資源匹配的評價。什么意思呢?我給你一個訂單,你這個人如果老是推卸責任,搞不好,我可以對你評價,像滴滴打車一樣。于是下次再排單的時候,就沒有人愿意再跟你合作。這樣一來就形成正向的氛圍,所以這就是用市場化的機制來解決,建立評價制度。


第四,實現內部交易,用內部的客戶來進行評價。不管有什么理由,沒做出成果,那就是你這個小組的錯。


第五,利益的分配機制要實現捆綁。例如,訂單做完了之后,營收多少?怎么考核?怎么評價?怎么分配?如果跟平臺分配,40%你拿走,另外60%是整個公司的,要把這個機制搞清楚,這是核算。


這樣的話,既有數據也有評價結果、有市場化,同時把權力下放,機制完善了,這個問題才能徹底消除。


理念的植入、機制的植入,加上會計系統的核算,這三條線一旦植入后,外部壓力就可以傳遞。


有時候會碰到采購的問題。關于到底是采購還是營銷,或是生產系統的問題,需要對項目實現業績的評估。


通過數據來告訴你哪些地方出問題,如果是采購沒有按照時間交配件,那么采購的價錢就要扣除、折價。


然后經營會計報表當中一看這個月為什么采購有折價,那是因為采購沒達標。


各自檢討各自的問題,踢皮球才會更少。


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像這樣的問題,每個企業都存在,所以最終一定要形成動態的項目小組織。


從組織、傳遞、市場化、內部交易以及利益機制的分配和導入會計核算進行業績評估,來評判到底是誰的問題,在這里是可以達成一致的。


一個點上是解決不了的,僅僅從組織結構上很難去解決這個問題的,一定要系統化。


通過這樣的幾個方面,才能真正的把這個問題解決。首先是理念,理念必須植入;第二機制必須是團隊化獎勵,而不是個人。


就像華為一樣,華為的整個項目小組,只有三個基本指標,客戶滿意度指標排第一,然后是財務指標、運營指標。不是評價個人,而是評價三人小組。


運營指標屬于過程指標,財務指標屬于結果指標,這都屬于內部的。對外就是客戶滿意度指標,客戶滿意度指標搞不定,訂單就一定失敗。即使訂單這次成交了,下次也沒了。

             

在接單的時候需不需要其他人介入?


必須介入,因為它是定制的。


也就是說在接單的時候,就需要成立項目小組,開始介入。以營銷牽頭,解決方案的技術部門必須參與,還有交付必須參與,實際上這個過程也是訂單評審的過程。


如果沒有訂單評審的環節,就會出現銷售承諾說可以交貨,最后交付不了的情況。所以必須介入,這就是三人小組織運作的根本所在。三個負責人都簽字畫押,到期交不起貨就是三個人的共同責任。


鐵三角必須這么運作,每一個時間點都要三個人協商一致的,這樣才能形成團隊的命運共同體。


那么從方法論和機制上怎么保障?


隨時隨地是三個人溝通,接訂單之前必須出解決方案,銷售對準客戶需求,制定解決方案,三個人都要到客戶方現場,事后匯報就晚了。


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如果不到客戶方現場,是拿不準情況的,光聽銷售回來匯報一下導致全部走偏,因為銷售不懂技術,正如稻盛和夫所說:“現場有神靈”。


或者,解決方案的交付顧問過來一看,這訂單下個月才開始,必須放到第三個月交付,但銷售已經拍胸脯承諾,為了能拿到訂單,接下來就要跟交付吵架。


所以三個人必須相互妥協,最終商定一個最佳方案,包括技術解決方案、生產成本、生產交期、品質標準,現場場景的標準,都要確認。


華為情況更復雜,機器拿到野外安裝。產品交付到客戶方去,還存在安裝的場景,如果安裝場景跟設計場景有偏差,更麻煩,所以交付的人一定要到場對交付場景進行確認,萬一要把貨拉到山頂上,和在地面上交付完全不同。


交付的人員一定要評估交付難度,以及要犧牲的成本。解決方案也要思考這個場景,用什么樣的工藝和技術去解決它是最好的方案,成本低、效率高。從營銷的角度來講,大家摸清楚客戶的基本需求和對手,搞清楚對手的優勢劣勢,然后再傳遞給制定解決方案的這個人。


那么,如何看待交付過程當中生產的成本太高,又要投資更多的人員,人工費往上漲的情況?既然價格已經定了,如果是人工費用上漲,對不起,你虧本了。 


當初在設計這個方案的時候,為什么不提出來?


我們公司也是項目制,如果我們銷售人員亂承諾——田老師包治百病,交付的老師接下來的工作就很難了。


所以絕對不能忽悠,如果治不好的,不能接。我直接告訴你不能治,治不好,另外找醫生,而且我可以幫你介紹另外一個領域的專科醫生。


咨詢行業也是一樣,咨詢業業如果向客戶亂承諾,那更可怕,因為咨詢就靠一張嘴。


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所以我們對于銷售人員的管理相當的嚴格,嚴格的背后就是理念的植入。


凡是違背我們理念和原則的“格殺勿論”,毫不留情。原來出現這種情況,一發現立馬辭退,因為這公司的價值觀不一致。


我們公司這么多年,一直沒變過理念,仍然按照這一套思想體系走。我在創業的時候就已經把整個戰略規劃、未來十年都規劃好了。


現在實際上是走第三戰略期,第三個大的趨勢在去年重新做了戰略規劃,進行滾動。


所以每個企業都會遇到這個問題,這是共性,為什么產生這個問題?就從訂單的時候就開始了,包括我們生產型的其他企業也一樣,也存在這個問題,尤其是B to B的企業。


比如華為,我向你承諾了,最后延遲三天交付,華為可能就晚五天,越往后晚時間越長,所以遲一天就要有???,不能掉以輕心。


現在中國的所有的制造業都存在著這個問題。這個問題的背后實際上不是一個交付導致的問題,而是從一開始接單,我們任何訂單都想接而導致。


什么訂單都想接,肯定出問題,不能接的就不要接,那不是你的客戶。中國地盤太大,所以中國人的心胸都大,要舍得放棄。


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